Debe estar compuesto de una parte interna (debilidades y fortalezas) y otra externa (amenazas y oportunidades), con todas sus implicaciones sobre el desarrollo de gestión, donde se encuentren los elementos razonables para entender los problemas mediante una visión integral.

En la empresa se debe revisar cinco elementos:

El diagnóstico de direccionamiento, teniendo en cuenta la visión, misión, valores, principios.

El diagnóstico desde la perspectiva del personal, con el análisis de la cultura organizacional, estructura orgánica, liderazgo, imagen corporativa, trabajo en equipo y clima organizacional.

El diagnóstico de procesos, si están estandarizados con los mejores prácticas de negocios, que generen al negocio calidad y satisfacción a los clientes.

El diagnóstico de clientes, donde se tiene en cuenta su fidelidad, sus gustos, grado de satisfacción, valor agregado a los clientes.

Mediante la revisión de los factores claves de éxito para los negocios similares del sector, lo que deja entrever las debilidades, las fortalezas y el nivel de desempeño de las organizaciones, elementos con los que se alimenta la matriz DOFA para generar sus respectivos resultados.

Finalmente, el diagnóstico financiero utiliza herramientas de los indicadores, además de la satisfacción de los inversionistas, nivel de dividendos, para analizar la eficiencia y eficacia en la gestión de los bienes y recursos.

La parte externa contiene dos grandes entornos. El sector que analiza los problemas como: las tendencias de los productos, la competencia, las barreras.

El sector o entorno externo en lo nacional e internacional, que evalúa el comportamiento económico, social, político, cultural, ecológico y tecnológico, que dejara también entrever las amenazas y oportunidades, donde puede encontrar su nicho o mejor su desempeño.

El esquema anterior, resume el ámbito del diagnóstico con las variables que se tratan en este libro, siendo obligado para directivos y hombres de negocio, hacer el ejercicio antes de tomar cualquier decisión que modifique las estructuras financieras.

El lector debe buscar una empresa regional para aplicar todos los elementos del diagnóstico empresarial y avanzar en su conocimiento y en su experiencia como asesor financiero.

En la asesoría se requiere usar estas herramientas, como también, constituir un equipo de trabajo interdisciplinario para hacer análisis, dinámicas de grupo, entrevistas a directivos, encuestas de opinión a líderes del sector y del entorno externo, además, referenciarse en documentos internacionales para conocer la trascendencia de los problemas.

Tomado del libro: Diagnostico empresarial

Consiste en conocer las fortalezas (factores claves de éxito positivos) y debilidades (factores claves críticos o negativos) en cada perspectiva.

Asimismo, las oportunidades y amenazas del entorno para formular soluciones eficaces que aprovechen las fortalezas y oportunidades, atenúen las debilidades y amenazas mediante planes de acción estratégicos.

La gerencia debe velar por la rentabilidad y en tal sentido, aplicará los controles necesarios para racionalizar los costos y gastos sin ir a descuidar los procesos y la calidad del producto para que el mejoramiento sea continuo.

Exagerada restricción de gastos de mantenimiento y de atributos técnicos del producto, pueden lograr objetivos en el corto plazo, pero a costa del sacrificio sistemático de la calidad del producto, las relaciones con el cliente, hasta llegar al fracaso.

Se debe tener visión del largo plazo, teniendo en cuenta las potencialidades internas y las oportunidades del mercado para permanecer en él, competir y consolidarse en el sector.

Si la realidad del sector es de recesión, se debe orientar hacia actividades para mantenerse en el mercado. Ejemplo: suspender procesos donde se es ineficiente y contratarlos por menor costo para mantener la producción, invertir en sectores que tengan mejores rendimientos (títulos valores) que mantengan estable la rentabilidad.

Si la realidad económica es de normalidad, debe programarse la rentabilidad y hacer que los beneficios sean invertidos en conversión de maquinaria, ensanche de planta, fortalecimiento de grupos empresariales o económicos, creación de otros centros de producción, constitución de nuevas unidades de negocios que favorezcan la participación en el sector.

Si la realidad es de bonanza se debe hacer expansión, creando nuevas unidades de negocios en mercados internacionales, tendientes a mejorar las condiciones de asociados y colaboradores internos.

La dualidad en la decisión se presenta entre el corto plazo (rentabilidad a cualquier precio) y el largo plazo (proyectado sobre el desarrollo del negocio).

No obstante, el objetivo de las finanzas es la supervivencia, el crecimiento y desarrollo sostenido. Por consiguiente, las decisiones deben proyectarse y guardar equilibrio entre obtener en el presente la justa retribución de la inversión para los asociados (corto plazo) y crecer y desarrollarse con rentabilidad (largo plazo).

El problema para los directivos es satisfacer el costo promedio ponderado de capital, compuesto por las expectativas del inversionista (socio o accionista) y el costo de los pasivos a corto y largo plazo, frente a la competencia del mercado financiero con papeles de alto rendimiento y otras sociedades con altos dividendos.

Al analizar los objetivos financieros, desde el punto de vista del ciclo de vida del negocio, hay que considerar si la empresa se encuentra en crecimiento, sostenimiento o cosecha.

En la fase de crecimiento, las inversiones son para dedicarlas en buena parte en investigación de mercado, de nuevos productos y servicios. Por lo tanto, la rentabilidad es baja, hasta que se estabiliza la empresa.

En la fase de sostenimiento sigue atrayendo inversionistas, con niveles de rendimiento que ofrece para ampliar la participación en el mercado e incrementar la rentabilidad.

En la fase de cosecha se colectan las inversiones anteriores y se tiende a no reinvertir y a mantener la capacidad instalada, con el objeto de aumentar, al máximo, el retorno de la inversión.

Tomado del libro: Diagnóstico empresarial

Para comenzar el estudio del diagnóstico empresarial es necesario revisar algunos conceptos básicos de la organización. Desde Taylor se conocen cuatro áreas funcionales y se han agregado otras, que deben conocerse para determinar su aporte al cumplimiento de los objetivos generales.

Cada área, denominada también perspectiva en la metodología del cuadro de mando integral, tiene sus propios objetivos y proyectos para contribuir al crecimiento de la empresa. Esto requiere: coordinación, ejecución  y evaluación.

Área de producción: tiene como objetivo específico elaborar bienes o servicios, de la más alta calidad, al menor costo y con la menor cantidad de desperdicios para colocarlos en el mercado.

Debe revisar los procesos internos para racionalizar los recursos de: materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación. De ser posible, recomendar la aplicación de los Costos Basados en Actividades, (ABC) por: producto o servicio, segmento de mercado, áreas funcionales y clientes para saber cuáles son los productos, segmentos y clientes que generan o destruyen valor.

Los proyectos del área de producción, como: ampliación de planta, reemplazo de maquinaria, nuevas tecnologías y líneas de productos, deben estar alineados con los objetivos y estrategias corporativas.

En tanto, el comité técnico es responsable de analizar la viabilidad y rentabilidad del proyecto, de identificar las respuestas a las exigencias de los clientes y a las necesidades del mercado, de tal manera que se justifique ampliamente, su financiación.

Área de personal: se identifica con los objetivos y los inductores de la actuación como: capacitación, selección, análisis de competencias y manejo de las convenciones colectivas de trabajo para que no sobrepasen los rendimientos ni la productividad y causen deterioro financiero.

Los inductores de la actuación son los planes y programas dirigidos a mejorar los procesos y por lo tanto, la calidad del producto para obtener los resultados previstos en el manejo de clientes y la rentabilidad del negocio.

El personal es el factor más importante de la organización por ser el que genera, con su creatividad e innovación, el mejoramiento en los procesos. Es el gestor de los progresos, razón por la que se habla de los principios corporativos, de la cultura y del clima organizacional.  En  otras palabras, es la forma como el personal aplica la misión y la visión, como también, la integración en equipos de trabajo, el respeto entre compañeros y la colaboración con la organización.

De allí, la importancia de reconocimiento del cliente interno o colaborador interno para satisfacer sus necesidades y expectativas, incentivar el sentido de pertenencia y el cambio de actitud permanente, no porque de esto dependa la supervivencia de la empresa, sino, principalmente, porque se trata del proyecto de vida de cada uno de los colaboradores.

En el manejo de áreas también se habla de la gerencia de valores y principios que deben ser irradiados desde los altos mandos directivos hacia todos los niveles de la organización para obtener armonía en el trabajo, generar productividad, excelencia y competitividad.

En términos generales, la recomendación de los tratados de administración es oír al cliente interno. Muchas personas son eficientes porque realizan todo cuanto se les ponga hacer, pero no son eficaces porque no realizan bien lo que deben hacer.

En tal sentido, un proyecto de productividad y excelencia puede ser conveniente para mejorar el salario y debe obedecer a la voluntad de todas las demás áreas para obtener los objetivos y metas  que se esperan.

El capital y la tierra eran los factores que producían riqueza. Hoy, el mundo ha entendido que es el hombre y su capital intelectual el que produce riqueza. Estamos viviendo la era del capital humano.

Área de mercadeo: el objetivo de mercadeo es, ante todo, oír del cliente externo, las cosas que les gustaría que mejore del producto en calidad, presentación, tiempos de entrega, reclamos. Antes de abrir nuevos centros de distribución se requiere mejorar la atención al cliente. Por lo tanto, se precisa programar la producción para atender puntualmente los pedidos y mantener las existencias mínimas de inventarios sin que esto implique altos costos de inversión y almacenamiento.

Los proyectos que presenta el área de mercadeo, se relacionan con: la investigación de mercado, investigación y desarrollo de nuevas necesidades, apertura de nuevas agencias o sucursales y, expansión en planta para aprovechar ventajas de mano de obra o materias primas. Éstos, previa evaluación técnica, se les dan viabilidad financiera, de acuerdo con las políticas de la empresa.

Su majestad el cliente es la moda de hoy en mercadeo. El cliente tiene la razón y todas las políticas y acciones de la empresa están orientadas a la atención del cliente.

Área de finanzas: cumple la función de evaluar la generación de valor de los recursos provistos en los diferentes proyectos de la organización,  siempre que reporten beneficio, igual o superior a las expectativas del inversionista.

Si se dispone de recursos limitados, toda evaluación de proyectos debe sustentar que la tasa de retorno financiero sea superior a la tasa de oportunidad actual (tasa de mercado). En caso contrario, es suficiente que se satisfaga la tasa de oportunidad, es decir, la tasa a la que estarían  dispuestos a invertir los dueños.

Área de dirección: cumple la función de coordinar, ejecutar y controlar los planes operativos y estratégicos para que se logren los objetivos y metas  en el corto y largo plazo, haciendo buen uso de los recursos tanto humanos como financieros.

La palabra moderna del siglo es seguimiento a los planes globales mediante indicadores de gestión y, cuadro de mando integral para conocer cuánto se ha cumplido en la ejecución de los planes estratégicos y qué tan alineadas están la visión con las estrategias.

Área de investigación y desarrollo: su función es estudiar las necesidades de los clientes y aplicar los resultados en mejoramiento y en nuevos productos para darle al negocio elementos competitivos y lograr su crecimiento y desarrollo sostenido. De lo contrario, se estará predispuesto a fracasar.

El resultado del área de I&D es costoso en el corto plazo, pero beneficioso en el largo plazo, siempre y cuando, mejore la competitividad, innove en productos, procesos, mercado y gestión, presentando soluciones a las expectativas del cliente.

A partir del año 1996, los doctores Kaplan y Norton dan un nuevo enfoque al estudio interior de la empresa y la dividen en cuatro perspectivas, que luego servirán para hacer seguimiento de las actividades y, como herramienta para medir la gestión.

Aunque las perspectivas son homólogas a las áreas funcionales, el diagnóstico se aborda bajo esta metodología para conocer los inductores de actuación del personal, que son los motores de mejoramiento en los procesos, expresados en buena calidad, tiempo de entrega, innovación y creatividad.

En efecto, se genera mejor satisfacción al cliente lo que contribuye a lograr fidelidad y por ende, incremento en ventas, márgenes de contribución liberados de costos fijos, mayor retribución de participaciones o dividendos a los asociados, retribución a la comunidad, incentivos al personal en calidad e infraestructura.

El enfoque de diagnóstico emula la actividad del médico que usa desde el instrumento más sencillo, el termómetro,  hasta los más sofisticados equipos de imagenología para determinar el estado del paciente. Para el asesor financiero, los instrumentos son las actividades y procesos financieros, el manejo de clientes, el comportamiento del mercado, los procesos internos y de aprendizaje.

Fue esta primera idea la que condujo a plantear otra forma de hacer el análisis financiero, siguiendo también el planteamiento del doctor Humberto Serna Gómez en su libro de Planeación y Gestión Estratégica. Asimismo, la visión sobre cuadro de mando integral de Robert Kaplan y David Norton, que plantea un enfoque integral, tanto interno como externo para integrar las causas y efectos de los riesgos empresariales.

“No hay mayor signo de demencia que hacer la misma cosa una y otra vez y esperar que los resultados sean distintos” Albert Einstein

El pensamiento de Albert Einstein induce a declarar que siempre habrá una mejor forma para hacer las cosas. La asesoría financiera no es la excepción y por lo tanto, la propuesta que comparto y que espero sea aplicada, es susceptible de mejoras e incluso de ser replanteada sin que pierda el interés de brindar en forma continua elementos que optimicen los resultados financieros de las empresas.

Tomado del libro: Diagnóstico Empresarial

Así como el paciente va al médico con signos y síntomas y éste le hace un examen exhaustivo para dar un buen diagnóstico; el gerente cuando le cuenta al asesor financiero los problemas de: incompetencia de los empleados, iliquidez, excesivo endeudamiento, altas tasas de interés; también debe permitirle, al asesor, conocer las posibles causas para que le pueda fundamentar las alternativas de solución. 

Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una posible solución al problema; otros más sustentan que la hipótesis no es más otra cosa que una relación entre las variables, y por último, hay quienes afirman que es un método de comprobación (www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml#defini).

Las hipótesis, cada profesión las aborda desde su propio ángulo y concentra sus esfuerzos en determinadas áreas para obtener excelentes resultados. En el caso del profesional de las ciencias económicas, contables y administrativas, también debe seguir un procedimiento bien definido que pueda aplicar para obtener resultados concretos.

Este libro indaga y profundiza sobre aspectos como: objeto social, sucursales, ventas nacionales, exportaciones, clientes, proveedores, tipo de tecnología, satisfacción del cliente interno y externo y, calidad de los procesos. Así, se determina el impacto de las áreas en los resultados financieros y la forma de mejorarlos para atraer a sus inversionistas.

Tomado del libro: Diagnóstico Empresarial

Unos de los indicadores de la vida diaria y que más nos preocupa es la temperatura alta y sobre todo en los niños, cuando sube mas de los 38 grados centígrados, y nuestra lectura no llega mas allá de donde sube el indicador del mercurio. Frente a esta incapacidad de hacer una segunda lectura recurridos al profesional, quien con la ayuda de los padres evalúa algunas situaciones del entorno familiar y obtiene unos primeros indicios, que los verifica con otros indicadores de laboratorio, hasta obtener un diagnóstico apropiado.

Algo parecido acontece con los indicadores financieros que presentan los informes que presenta los directivos de la empresa, a la asamblea general o junta de socios, para demostrar el nivel de desempeño, con base en los indicadores, que siempre se quedan en una primera lectura, no mas allá del significado o definición del indicador.

Frente a esta situación debemos buscar una segunda lectura de estos indicadores, y seguir el ejemplo de DUPONT que quiso encontrar las causas que determinan la rentabilidad sobre el patrimonio a partir de la primera lectura (RSP= UN /P) de la Utilidad Neta sobre el Patrimonio.

Lo primero que hizo fue multiplicar la primera formula por la unidad (AT/AT) activo total sobre activo total y descompuso la formula a depender de la ecuación RSP = UN/AT * AT/P, luego este último elemento de AT/P lo descompuso en AT= Pasivos + patrimonio de tal manera que la nueva fórmula quedaría RSP= UN/AT * (Pas + P)/P de tal manera que una última presentación seria = UN/AT * (Pas/P + P/P) que también es igual a RSP = UN/AT * (1 + Pas/P), esto quiere decir que la rentabilidad del patrimonio depende fundamentalmente de rentabilidad de los activos por la autonomía de la empresa, esto es que el factor del endeudamiento es fundamental en la determinación de la renta sobre activos, donde la lógica es muy clara en la medida de una mayor endeudamiento, disminuye la rentabilidad del activo, porque los rendimientos se los llevan quienes tienen la autonomía.

Una tercera lectura la hizo sobre el mismo indicador, y multiplico el primer factor por la unidad, UN/AT * Ventas/Ventas* (1 + Pas/P), de donde se deduce que las UN/Ventas * Ventas/AT * (1 + Pas/P), concluyo que la rentabilidad sobre el patrimonio depende del producto de la eficacia UN/Ventas por la eficiencia Ventas/AT por la autonomía de la empresa (1 + Pas/P).

Aprendiendo del gran maestro podemos descomponer el numerador de la liquidez de la empresa AC/PC, en todos sus elementos Disponible/PC + Cartera/PC +inventarios, inversiones/PC + diferidos/PC y concluir cuantos centavos existen de cada elemento de la liquidez para pagar un peso de pasivo corriente.

Así mismo el nivel de endeudamiento relacionarlo con la capacidad de la empresa para generar la cuota de intereses, pagar la cuota de capital, y también relacionar la tasa de interés del préstamo con la rentabilidad del negocio.

Mucho se ha preocupado la humanidad por cuidar el cuerpo, para que tenga una estructura ideal, hasta se han inventado los reinados de belleza de finas medidas, pero siempre conservando la esencia de la mujer de procreadora de la especie humana, por esa razón la fortaleza de sus órganos reproductores son 90 y 90 y su cintura de 60, así mismo se debe pensar en la estructura financiera de las empresas, que pueden ser de comercio, con estructura fuerte hasta del 80% en la parte de la actividad operativa que son los activos corrientes (inventarios, cartera) o productores de bienes y servicios con una estructura fuerte del 80% en la propiedad planta y equipo, donde es el centro de la fuerza de la producción y razón también al objeto social del negocio.

Bajo este concepto se clasifican las instituciones financiera con fortalezas en sus activos corrientes, los almacenes de cadena, en cambio las empresas manufactureras su fortaleza la encontramos en la propiedad planta y equipo.

Un ejemplo clásico del análisis de estructura, es el de la deportista María Isabel Urrutia, en los juegos de Sydney 2000 cuando gano la medalla de oro en unos juegos olímpicos, todo por la estrategia del entrenador, que combino masa corporal por kilos de peso de levantamiento, en una proporción mayor.

Así mismo los hombres de negocio, deben combinar una estrategia de bienes de capital para levantar una proporción de ventas, el problema es la falta de seguimiento de este indicador, para lograr la medalla de la excelencia.

La estructura ideal se debe buscar dentro del comportamiento de los años recientes, o de información especializada del sector económico donde se encuentre ubicado y a falta de ese elemento sería útil el benchmarketing que consiste en buscar referencia de aquellas empresas que tienen las mejores prácticas, que bien puede ser en productos, servicios y procesos de trabajo, cuyo principal objetivo es de transferir conocimiento.

Hoy los recursos económicos son escasos en todo el mundo, y hay que combinar muy bien los procesos y los recursos para trabajar con la mayor eficiencia, y los clientes y los productos para obtener la eficacia.

Una vez conocida la estructura financiera en sus principales elementos del balance, se puede calificar de acertada o desacertada la estructura como aquel deportista que no ha tenido el suficiente entrenamiento y acompañamiento de especialistas, para lograr la medalla de oro.

El administrador debe tener la capacidad para analizar la estructura mediante el compendio de varios años de seguimiento y estudio, para dar la recomendación de cambio de la estructura, de acuerdo a lo comentado en este pequeño aporte, sin ir a crear un caos en la administración de los recursos.

La estructura ideal será aquella que le de a la empresa mejor eficiencia y eficacia, que en últimas generara la productividad y la ubicara en el contexto del sector.

Conozca la empresa, debe ser su primer elemento de análisis.

Una forma facil de hacer lectura de los estados financieros es mencionar las cuantias del activos, pasivo, patrimonio y la utilidad, para demostrar la ecuación contable. Se me ocurre que el asesor puede generar valor a la empresa mediante algunos datos que pueden ser interesantes para la asamblea o junta de socios, que le permita tomar decisiones.

Lectura de Estados Financieros