Eficiencia y eficacia de los recursos 

El logro del objetivo, a mediano y largo plazo, de obtener utilidades, depende de la adecuada selección de proyectos de inversión y su correspondiente financiación.

La eficiencia se logra con políticas de manejo de recursos y procesos. En este sentido, se requiere de buena rotación de activos para hacer girar, rápidamente, la inversión y por ende, disminuir costos con procesos bien definidos que convierten las operaciones en flujos de efectivo.

La eficacia se obtiene del beneficio por cada unidad colocada en el mercado mediante la dinámica entre el producto y el cliente. Por lo tanto, buena imagen del producto más satisfacción del cliente, genera buenos flujos de efectivo, propósito de todas las acciones operativas.

En tiempos difíciles, las empresas tienden a ser más eficientes que eficaces y en  épocas de bonanza, todas son más eficaces que eficientes.

Riesgos en el área financiera 

Son varios los riesgos del área financiera que pueden tener como efecto, la pérdida del negocio. Su análisis puede referenciarse en sus causas, así:

• Pérdida de mercado por problemas de contrabando.
• Pérdida de clientes por falta de segmentación del mercado, competencia en precios, baja productividad.
• Pérdida de imagen ante el sector financiero por incumplimiento en el servicio de la deuda y falta de flujos de efectivo suficientes o con sucesivas pérdidas.
• Pérdida de rentabilidad por selección de fuentes de financiamiento costosas que disminuyen la utilidad.
• Pérdida de imagen corporativa ante los asociados por concentración del poder accionario y bajo nivel de dividendos.
• Pérdida de crecimiento por falta o insuficientes relaciones, con el sector empresarial y el sector financiero.
• Pérdida de crecimiento por excesiva carga tributaria.

Para convertir estas debilidades en factores claves de éxito, se deben formular políticas que las contrarresten aprovechando las oportunidades, con el fin de obtener buenos flujos de efectivo.

Segmentar el mercado, se constituye en estrategia adecuada para dar mejor servicio al cliente, que trae aumento en las ventas, mejora los márgenes de contribución y las relaciones con el sector financiero y con los asociados. Así se hace frente a la mayoría de riesgos, excepto al del contrabando.

Todo aumento de la masa estructural financiera de un negocio,

genera un incremento en su actividad y en sus resultados.

Amfimar

Con el objetivo de darle mayor amplitud al tema del diagnóstico financiero, se ha dividido en tres etapas: análisis de estructura, análisis de razones e indicadores y diagnóstico financiero, propiamente dicho, dedicando para cada uno de estos conceptos, una unidad.

En ésta unidad se pone a tono con la información sobre las normas y procedimientos de contabilidad, generalmente aceptados, con validación en los estados financieros para darle razonabilidad, consistencia, veracidad y confiabilidad, y obtener resultados de análisis coherentes.

En estos casos se recomienda trabajar con estados financieros debidamente certificados por el contador y el administrador, además del respectivo dictamen del auditor o revisor fiscal, que debe ser un profesional, especialista en este campo.

Una vez validada la información, se toma como referente un año base para aplicar el concepto de valores corrientes (información de períodos anteriores) y de valores constantes (información reexpresada) con el fin de que se observe coherencia con la realidad económica y gerencial.

De esta manera, se le da la interpretación a los diferentes estados financieros, buscando siempre, definir, cuáles fueron las decisiones importantes de la gerencia y cuáles sus impactos en la estructura financiera mediante el análisis vertical y horizontal, que además califican, el acierto o desacierto en tales decisiones.

La séptima unidad tiene como objetivo analizar las razones e indicadores financieros para conocer qué tanto  acierto se tuvo en el manejo de los recursos financieros, comparándolos también, con los indicadores del sector para proponer las mejoras pertinentes.

El análisis de los indicadores financieros permite, al asesor, diagnosticar el desempeño, la eficiencia y la eficacia de la gerencia y, determinar causas y efectos de sus decisiones, también para encauzar las líneas de mejoramiento en dirección a cumplir las metas esperadas.

En la octava unidad, se hace el diagnóstico financiero, propiamente dicho, a partir del planteamiento de las hipótesis, el análisis de los factores claves de éxito y las demás herramientas manejadas en los otros diagnósticos, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades en el manejo de los recursos financieros, con la construcción de la matriz de valoración e impacto.

El procedimiento anterior permite definir los problemas según las debilidades, asociándoles riesgos de carácter financiero, administrativo, legal, además de establecerles la relación con los indicadores de eficiencia, eficacia, endeudamiento y liquidez.

Tomado del libro: Diagnóstico empresarial

Revisados el diseño estratégico y el diseño administrativo de acuerdo con los elementos que deben estar programados en toda empresa, se tiene la capacidad de identificar las fortalezas y debilidades del direccionamiento con base en las herramientas del diagnóstico empresarial en cada una de las perspectivas.

Hipótesis sobre el direccionamiento 

El equipo de trabajo debe consultar a la gerencia sobre ¿cuáles son los principales problemas de la empresa? en términos generales para tener hipótesis de trabajo con qué comparar al terminar el estudio y verificar los hallazgos, con los procesos lógicos propuestos en este libro sin pretender sesgar sus conclusiones y recomendaciones.

Las hipótesis sobre el direccionamiento estratégico pueden ser:

Tomado del libro: Diagnóstico empresarial

Información: la información económica, política, social, tecnológica y cultural, constituye el eje central de las decisiones financieras y la base para formular alternativas y ajustes a la planeación. El negocio debe contar con un buen sistema de información, tanto contable como gerencial.

Sigilo profesional: observar la confidencia de la información es muy importante en la asesoría como también, no usar procedimientos desleales para revelar procesos a sus competidores. La competencia desleal existe en todo tipo de empresa y por ende, también el interés en información sobre procesos, fórmulas, rentabilidad, clientes, proveedores, con fines no comerciales y financieros.

En efecto, es necesario mantener prudencia en proteger la información. Así, se evitan dudas sobre el servicio de asesoría y a su vez, motiva a la administración para que tenga un nivel de información, amplio y suficiente, que le permita mejorar los procesos de planeación y de toma de decisiones.

La información privilegiada no siempre se logra de parte de los directivos, porque ellos temen que sea filtrada para la competencia como acontece en los mercados de Estados Unidos y en China, con la piratería de derechos de propiedad intelectual, entre los que se ha declarado la guerra comercial.

Comunicación: es un factor importante dentro de la empresa, porque muchas de las políticas no se trasfieren a los centros de decisión ni tampoco a los mandos medios para obtener los resultados. Hoy, el auge de los medios de comunicación incluye: Internet, Intranet, correo electrónico, comercio electrónico y negocios electrónicos que favorecen la divulgación de la información.

La mayor industria que ocupa el 60% del empleo mundial, es la industria de la información (Naisbit, 1990, Mega tendencias 2000).

Control de gestión: es muy importante para el equipo de trabajo revisar el control interno de la organización, que es responsabilidad de los administradores y compromiso de todos los empleados en los diferentes campos administrativos, como: el sistema comercial, financiero, de producción, de recursos humanos y de dirección propiamente dicha.

El control interno es una necesidad para toda empresa, porque ayuda a minimizar los riesgos inherentes al negocio, aunque está más relacionada con los entes gubernamentales que es donde ha tenido mayor avance esta evaluación. A nivel privado, se relaciona con la evaluación de la eficiencia en el manejo de los recursos y la eficacia en la obtención de los resultados.

El control está más identificado con la auditoría interna o de gestión que señala como objetivos principales:

1. Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.

2. Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.

3. Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.

4. Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

5. Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.

6. Comprobar la utilización adecuada de los recursos (Pronunciamiento Nº 8, Consejo Técnico de la Contaduría Pública).

Las auditorias que se pueden hacer son: financiera, de cumplimiento, de gestión y de control interno, que contiene los elementos del diseño estratégico y del diagnóstico de las áreas funcionales o perspectivas, el estudio del sector y del entorno externo, herramienta importante por los riesgos que se logran identificar.

La importancia del control de gestión, ubicado dentro del diseño administrativo, tiene que ver mucho con el diagnóstico empresarial, porque se requiere que todos los recursos estén plenamente vigilados, verificados, valuados y soportados para que la información tenga evidencia razonable y el análisis de la gestión esté de acuerdo con las normas contables y de auditoría para obtener conclusiones confiables.

Tomado del libro: Diagnóstico empresarial

Toda empresa tiene su diseño administrativo que le sirve de soporte al direccionamiento estratégico, unas veces implícito y otras, explícito, que le permiten proyectar su actividad, dentro del contexto económico para obtener los resultados esperados.

Asimismo, toda empresa, debe hacer revisión de su diseño administrativo, de acuerdo con el planteamiento de las estrategias competitivas de la organización y de las estrategias operativas de sus áreas funcionales.

Si al iniciar el diagnóstico se encuentra con que la empresa no dispone de la estructura para administrar el direccionamiento estratégico, el asesor debe dejar constancia en el informe para que se apliquen los correctivos.

Algunas de las dificultades del diseño administrativo son:

• Carencia de estructura organizacional que preceda a la estrategia.
• Falta de definición de las líneas de autoridad.
• Carencia del plan operativo y estratégico.
• Estilo gerencial (coach).
• Gerencia autoritaria que dificulta el avance de la empresa.
• Poca visión de los directivos del entorno empresarial.
• Centralización del poder y de las decisiones.
• Debilidad en la cultura y clima organizacional.
• Falta de indicadores de gestión.

Dirección: se compone de todos los elementos y recursos disponibles, a los que deben aplicarse procesos administrativos eficientes para lograr el cumplimiento de los objetivos de planeación.

Aspectos organizativos: se presume que la empresa está debidamente organizada con los elementos modernos de la administración, tales como: organigrama, reglamento de personal, manuales de procedimientos de los departamentos personal, producción, ventas, contabilidad, finanzas, auditoria, sistemas de control.

Según el conocimiento que se tenga del negocio se plantean las prioridades en cuanto a la organización que debe implementar para ser eficiente y cumplir con los objetivos estratégicos que proyecten la ventaja competitiva.

Si la empresa no cuenta con un sistema de organización, se debe recomendar una estructura funcional con sus dependencias para que se desarrolle en coherencia con su direccionamiento estratégico.

Reglamentos y procedimientos: muchos problemas de organización se reflejan por la falta de reglamentos y procedimientos definidos para cada área funcional, que faciliten su control interno y que directivos y operarios tengan referencia para ejecutar las actividades.

Tomado del libro: Diagnóstico empresarial

Metas: son puntos de llegada en el corto y largo plazo, con las que se da cumplimiento a los objetivos. A su vez, sirven para evaluar el nivel de desempeño de la gestión.

Las metas son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar objetivos de largo plazo. Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras, realizables, comunicables dentro de la organización y caracterizarse por una apropiada dimensión cronológica. 

Las metas persiguen:

1. Rentabilidad.

2. Retorno de capital.

3. Participación en el mercado.

4. Dividendos, (Fred R., 1992).

Una metodología para evaluar las metas es el uso de la matriz de calidad de cada empleado, donde se compare su desempeño frente a los objetivos y metas  propuestos, individualmente.

Políticas: son normas de actuación para directivos y empleados que se deben adoptar al tomar decisiones de: compras, ventas, contrataciones. 

Las políticas clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas de una organización. Las políticas permiten saber tanto a empleados como a gerentes lo que se espera de ellos, aumentando la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa. Ellas dan la base para el control gerencial, permiten la coordinación entre las unidades organizativas y reducen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones (Fred R., 1992). 

Si alguno de los elementos anteriores está ausente en el direccionamiento, el asesor debe dejar constancia de esta ausencia para que se haga su incorporación.

Tomado del libro: Diagnósitco empresarial

Propósitos estratégicos: son acciones que se propone tener presente en toda decisión, en especiaren la ejecución de la estrategia, que a su vez sirve como derrotero de la administración. Los propósitos son perennes en el tiempo y siempre orientarán la actividad.

Los propósitos de Lácteos S.A., son: el mejoramiento continuo de los procesos de producción con alta tecnología. Velar por la imagen del producto mediante la innovación y servicio al cliente.

Todos los empleados desde el alto nivel hasta el operario deben tener en cuenta en todas sus acciones, el direccionamiento estratégico de la organización para poder focalizar su desempeño.

Objetivos estratégicos: en la misión de la organización están inmersos los objetivos estratégicos, al hacer los compromisos con los socios, los clientes, los procesos y la innovación y aprendizaje:

• Ser líder en la venta de electrodomésticos en la región surcolombiana.
• Ser la mejor opción de compra de productos de alta calidad.
• Manejo de los mejores precios del mercado.
• Velar por la satisfacción del cliente.
• Favorecer el desarrollo del equipo humano.
• Innovar en tecnología.

La misión se constituye en un reto para todos los miembros de la empresa, lo que exige aprendizaje y retroalimentación permanente en todos los niveles, hasta posicionarla como cultura. Se precisa conocer cuáles son los niveles de desempeño que se deben mejorar para lograr los objetivos.

Los objetivos son los resultados a largo plazo que una organización proyecta lograr mediante su visión. Deben ser: cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables y congruentes con las unidades estratégicas y la visión corporativa.

Los objetivos estratégicos siempre se identifican con alguna de las siguientes estrategias:

1. 1.  Crecimiento en ventas.
2. 2.  Crecimiento en activos.
3. 3.  Rentabilidad.
4. 4.  Satisfacción del cliente.
5. 5.  Participación en el mercado.
6. 6.  Diversificación de productos.
7. 7.  Mejoramiento de procesos.
8. 8.  Alianzas estratégicas.
9. 9.  Integración.

10.Utilidades por acción.

11.Responsabilidad social (Fred R. 1992).

Los objetivos se sustraen de la misión y se logran a partir de la formulación de unos indicadores de actuación que deben estar acompañados de un plan de acción y de ajustes permanentes. Los cambios permiten presentar alternativas que se encauzan a cumplir la estrategia general, los objetivos y la misión.

Si la empresa logra los objetivos estratégicos, obtiene:

• Mayores precios para las cuotas, partes o acciones de capital si se negocian en bolsa mediante acumulación de beneficios en su patrimonio.
• Mejora el crédito y la confianza ante el sector financiero.
• Mejora la calificación de riesgo por la solidez de sus bienes, desarrollo de la actividad, y mejora en el endeudamiento por tener mayor solvencia para la amortización de capital y servicio de la deuda.
• Aumenta la razón de liquidez al permitir un mayor capital de trabajo.
• Mejora la remuneración de los empleados por los excedentes en las operaciones.
• Propicia la reinvención en tecnología y mejora de procesos.

Cada organización tiene su diseño estratégico formulado sobre unos principios corporativos, distintos de los demás, que les dan identidad y que consolidados, se comparten como fundamento para lograr los objetivos estratégicos.

Para conocer el direccionamiento empresarial se debe iniciar por conocer los principios orientadores de su actividad y detectar las fortalezas y las  debilidades. Luego, el diseño administrativo o estructura organizativa que tienen sus áreas funcionales.

Finalmente, identificar los cuadros directivos que puedan aportar al análisis situacional, con el compromiso de identificarse con los resultados del trabajo, porque de nada vale el esfuerzo si no existe la voluntad de aplicar las recomendaciones.

La imagen de las empresas es muy característica de la administración que las dirige y su proyección es el resultado de la conciliación de intereses entre dueños y directores. Por lo tanto, el asesor debe trabajar sobre estos aspectos para modificar su rumbo.

Visión 

Es considerada como el sueño de los ejecutivos de la empresa. Lo que quieren que sea la empresa en un futuro. Señala el rumbo en la vida empresarial.

La visión corporativa es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor (Serna, 1994).

La visión debe ser formulada por los líderes de la organización y difundida por toda la corporación, como referente del compromiso de todos los empleados. Se alinea con la estrategia competitiva y la misión para  impulsar el logro de los objetivos. La visión es el foco donde se ordenan las acciones de los órganos administrativos.

Elementos de la visión:  

1. Es formulada por los líderes de la organización. Se supone que estos líderes comprenden la filosofía y la misión de la empresa. Entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organización.

2. Dimensión en el tiempo. La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa.

3. Integradora. La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo visible de alta gerencia de la compañía y un apoyo integral de toda la organización.

4. Amplia y detallada. La visión no se expresa en números ni en frases como “quiero ser el mejor”, “seré la empresa más grande de América. “La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción.

5. Positiva y alentadora. La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización.  Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado.

6. Debe ser realista posible. “Una visión sin acción es una Utopía.”, “Una acción sin visión es un esfuerzo inútil” Estas frases que parodian el mensaje de una visión de John Baker, hacen explícita la necesidad que la visión, además de ser realista, induzca y propicie la acción.

7. Debe ser consistente. La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales.

8. Debe ser difundida interna y externamente. La visión debe ser conocida por los clientes internos, los externos de la organización así como por los grupos de referencia. Por ello requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización (Serna, 1994).

Un conjunto de acciones sin una visión que defina el futuro horizonte, no despeja el camino ni conduce a una meta, porque los esfuerzos se debilitan en las múltiples direcciones que pueden tomar sus directivos.

Ejemplos de la visión dan cuenta de la empresa que para el año 2010, serán líderes en el mercado de las telecomunicaciones en el mercado de los electrodomésticos en los servicios de crédito al segmento de empleados.

Así, la visión de la empresa de Telecom es “Innovamos alrededor del cliente y el mercado para ser la mejor opción a través de una sola red de telecomunicaciones”. La de una empresa de seguros es “dar seguridad a la sociedad”, la de Almacenes Éxito es “ser la mejor opción de compra”.

Misión 

Es un propósito permanente presente en todas las operaciones. Define el rumbo de la organización y el alcance de sus operaciones. Es el compromiso con los socios, los clientes, los procesos y los empleados, que debe tener en cuenta en todas las labores y para incentivar el logro de los objetivos. La misión es la razón de ser de la empresa, su filosofía.

La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado (Fred R. 1992).

La misión debe contener y consolidar: 

1. 1.    Las exigencias de los clientes, los empleados.
2. 2.    Los productos y servicios.
3. 3.    Ubicación de los mercados.
4. 4.    Tecnología.
5. 5.    Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
6. 6.    Filosofía de la empresa.
7. 7.    Preocupación por la imagen pública.
8. 8.    Concepto de sí misma.
9. 9.    Efectividad reconciliatoria.

10.Calidad inspiradora (Fred R. 1992). 

La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente (Sallenave, 1990).

La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los que se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.  Asimismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional (Serna, 1994).

Uno de los problemas que se encuentran en la definición de la misión y la visión es que son fácilmente confundibles, como se puede detectar en los siguientes ejercicios:

La misión de la sociedad es aumentar cada año el valor de la empresa y el dividendo pagado a los accionistas.

En ésta misión se pierde el alcance de sus operaciones y las características del cliente, la calidad del producto, la tecnología que desarrolla, los servicios a los empleados, las responsabilidades ecológicas, la ubicación del servicio o producto, el concepto de sí misma.

En tanteen la siguiente se observa el compromiso para con los empleados, el empeño con la productividad y el crecimiento de la empresa y de los asociados: 

La empresa Lácteos S.A., con objeto social de la producir derivados lácteos de la mejor calidad para el consumo humano, tiene como misión: velar por el equilibrio ecológico del entorno, la conservación de los valores de sus empleados, capacitación para lograr productividad, la remuneración y el consiguiente crecimiento sostenible de la empresa y asociados, con el mejoramiento continuo de sus procesos.

El diagnóstico de direccionamiento simula al de la dirección de un vehículo que asegura su rodamiento con buen nivel de desempeño. Igual, la empresa chequea sus principios consagrados en la visión, misión y estrategias para liderar en el mercado o ser la mejor opción de compra, gracias a que la alineación de todos sus elementos, garantizan ser exitosa.

Para lograrlo, se requiere seleccionar la empresa donde aplicará los conocimientos que se exponen, se conforma el equipo de trabajo, integrado por personas con alto sentido de pertenencia, con el fin de que aporten sus conocimientos y experiencia para que las conclusiones y recomendaciones refuercen su compromiso con el desarrollo y crecimiento de la empresa.

El informe final se expone las conclusiones y las recomendaciones que pueden apuntar a un redireccionamiento del negocio, de acuerdo con el entorno económico, social, político y cultural.

El reto del asesor es indagar sobre todos aquellos aspectos que sirvan para el estudio y que puedan contribuir a explicar las situaciones detectadas en los componentes de: direccionamiento, personal, procesos internos, clientes, financiero, del sector y externo.

Al finalizar la aplicación de estos seis diagnósticos, el estudiante encontrará los verdaderos problemas, causas y efectos, objetivo fundamental de este libro para fundamentar los planes y programas de mejoramiento en cada área de la organización.

Tomado del libro de Diagnóstico empresarial 

Es la confrontación de las variables del factor externo (oportunidades y amenazas) con las del factor interno (fortalezas y debilidades) cuyo resultado son las estrategias, así:

• Fortalezas con oportunidades: estrategias FO.
• Fortalezas con amenazas: estrategias FA.
• Debilidades con oportunidades: estrategias DO.
• Debilidades con amenazas: estrategias DA.

De este estudio se concluye que si la parte interna de la empresa es más fuerte que la externa, se debe continuar con el negocio que tarde o temprano las externalidades cambiarán. En caso contrario, si el factor externo pesa más sobre el interno, se precisa reconocer el desgaste institucional si no se reducen las debilidades.