Tomado del libro Planeación y evaluación financiera.
Programas de mejoramiento continuo: son el conjunto de actividades orientadas a mejorar las relaciones con los clientes internos y externos, con los socios y a optimizar los procesos.

1. Su estructura corresponde al siguiente formato:

Área: Personal
Objetivo: Elaborar el plan de negocio 2012 – 2016
Costo: $5.000.000
Responsable: Julio César Celis M.
Cronograma de actividades
Fecha de entrega: 11 de octubre 2012

Área: Procesos
Objetivo: Aseguramiento de la calidad
Costo: $10.000.000
Responsable: Fernando Adolfo Fierro C.
Cronograma de actividades:
Fechas de entrega: 8 de noviembre 2012

Cada perspectiva o área funcional de la empresa tiene su propia caracterización y por ende, amerita programas específicos, así:

• Perspectiva de cliente o colaborador interno: innovador por excelencia, reclama programas para mejorar sus competencias en: cultura corporativa sobre el conocimiento del negocio, del cliente y del mercado, el clima organizacional el cual maneja las relaciones de interpersonales, de trabajo en equipo, colaboración, respeto a sus compañeros, y las herramientas de trabajo en cada uno de sus puestos de trabajo, para exigir cumplimiento y rendimiento en sus tareas.
• Perspectiva de los procesos: requieren ser estandarizados para evitar sobrecostos por deficiencias en la calidad, en los procesos y en las entregas por devoluciones.
• Perspectiva del cliente externo: para lograr su mayor satisfacción por entregas oportunas, calidad del producto y del servicio.
• Perspectiva financiera: para satisfacer a los inversionistas con mejor utilidad por acción.

Presupuestos: todo este procedimiento de formulación del plan de negocios, permite elaborar los presupuestos clasificados en: operativo, estratégico y global, los que se consideran, en este libro.

Presupuesto operativo: contiene las operaciones del día a día que le son propias a la actividad del negocio, implica toda la operación de la organización como el requerimiento de la mano de obra, materiales para la producción, alistamiento de planta, control de calidad, pagos de nomina, pago a proveedores, determinación de impuestos nacionales y municipales, pagos de servicios, etc., para poder producir y vender.

Presupuesto estratégico: incorpora los programas de mejoramiento que le permiten al negocio, cumplir con la misión y alcanzar la visión. Su ejecución hace que la rentabilidad sea sostenida. Muchas organizaciones se quedan en el presupuesto operativo, pero entre mayor sea la competencia se mas y poderosas estrategias para hacerle frente y poder cumplir los objetivos.

Presupuesto global: acopia todos los planes de las unidades estratégicas de negocio, formuladas en sus flujos de ingresos y gastos (Estado de resultados), el flujo de efectivo y el balance general presupuestado del grupo empresarial, para dar la visión integral del negocio y evaluar su viabilidad.

Tomado del libro Planeación y evaluación financiera.
Estrategia: es la decisión que adoptan los directivos de un negocio, con base en el diagnóstico empresarial, para afrontar determinada situaciones, internas o externas, y así poder lograr todo el diseño estratégico planteado.

Por consiguiente, toda organización formula estrategias, como resultado de confrontar factores internos (fortalezas y debilidades) con factores externos (oportunidades y amenazas).

Michael Porter (1985), las estrategias fundamentales, llamadas también corporativas o empresariales, son:

• Diferenciación en costos.
• Diferenciación en productos.
• Diferenciación en nichos de mercado.

En consecuencia, la estrategia debe orientar la organización a alcanzar la visión propuesta para el negocio.

Si la visión es competir con productos y servicios a los mejores precios, la estrategia debe ser la diferenciación en costos. Esto supone un plan para reducir la nómina, mejorar la producción y por lo tanto, reducir costos y mejorar los dividendos.

Si la visión es liderar el mercado por calidad, la estrategia debe ser la diferenciación de productos y servicios. Para ello, debe asegurar la calidad de los procesos.

Si la visión es liderar en un segmento del mercado, la estrategia debe orientarse a desarrollar el segmento seleccionado con programas de servicio al cliente para lograr su satisfacción e incentivar su lealtad.

Plan de acción: lo conforman los programas que el negocio debe desarrollar como parte de la estrategia propuesta. Cada estrategia, a su vez, está dirigida a lograr un objetivo.

Si la estrategia es penetrar en el mercado, se requieren planes de acción como son:

• Investigar sobre las necesidades del cliente, con estudio de mercados.
• Investigar sobre la demanda de productos.
• Segmentar los clientes.
• Ampliar la producción.
• Diseñar campañas publicitarias.
• Brindar nuevas propuestas de valor a los clientes.
• Generar valor a los clientes.
• Incentivar a los empleados.
• Incentivar a los distribuidores.
• Formular un plan de comisiones en venta.

Si la estrategia es de diferenciación de productos o servicios, conlleva a:

• Optimización de los procesos.
• Investigación y desarrollo del producto o servicio.
• Creatividad e innovación.
• Capacitación del talento humano.
• Rediseño del producto.
• Utilizar las mejores prácticas de negocios.

Si la estrategia es diferenciación en costos, se deben concentrar esfuerzos en sobreponerse a las debilidades para aprovechar las oportunidades, a través de “diversificación horizontal” o “alianzas estratégicas”. Su desarrollo implica:

• Invertir en nuevos negocios para utilizar sinergias.
• Crear e innovar diseños de productos.
• Control de materiales en los procesos.
• Control de los procesos.
• Modificar procesos en la planta.
• Incorporar nuevas tecnologías.

Si se busca hacer frente a las amenazas usando las fortalezas y se adopta la estrategia de “integración horizontal”, se requiere establecer relaciones con los proveedores de servicios y de materia prima e inclusive, con los propios competidores. Son parte de esta decisión, las siguientes propuestas:

• Inversiones en asociadas.
• Inversión en acciones.
• Fusión de sociedades.
• Adquisición de la competencia.
• Desarrollo de productos en asocio de otros entes.
• Control de las nuevas unidades de negocio.

Si es mayor el peso de las debilidades y las amenazas frente al de las fortalezas y las oportunidades, lo indicado es optar por la estrategia de “desposeimiento”, que conlleva a:

• Salir del mercado.
• Disolver la sociedad.
• Liquidación.

Es concluyente que las estrategias son las impulsoras de los objetivos corporativos y por lo tanto, su elección debe ser coherente con la capacidad de respuesta a las variables del entorno.

Las estrategias permiten generar:

• Crecimiento y desarrollo empresarial.
• Sostenibilidad en el mercado.
• Distribución de dividendos a sus asociados.
• Capitalización.

David (1992), la estrategia corporativa es el medio por el que se logrará la visión de la organización y por lo tanto, debe estar alineada con la misión, la visión y los objetivos estratégicos.

Son ejemplos de estrategia:
1. Expansión geográfica de los negocios.
2. Diversificación de productos y servicios.
3. Adquisición de competidores.
4. Alianzas estratégicas.
5. Obtención del control de los proveedores o distribuidores.
6. Desarrollo de nuevos productos.
7. Penetración en el mercado.
8. Reducción de la inversión a un valor optimo.
9. Desposeimiento.
10. Liquidación de negocio.
11. Asociación.

Propósitos: son acciones a tener presentes en toda decisión, en especial, al ejecutar sus estrategias. Los propósitos son perennes en el tiempo y siempre orientan las actividades.

Si los propósitos han perdido validez, deben formularse en coherencia con la misión y la visión. Estos pueden ser:

• Preservar la cultura organizacional.
• Mantener alto sentido por los principios corporativos.
• Mantener la justa retribución al trabajo.
• Mantener la justa retribución a los asociados.
• Favorecer el desarrollo humano del personal.

Los propósitos de la Productora AB S.A., son: “El mejoramiento continuo de los procesos, con aplicación de alta tecnología. Velar por la imagen del producto, mediante innovación y servicio”.

Objetivos: son tareas coordinadas en la organización para lograr las metas, los cuales se consideran de dos clases, estratégicos y operativos.

David (1992), los define: “Son los resultados a largo plazo que una organización proyecta lograr mediante su misión básica, dichos objetivos deben ser: cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables y congruentes entre las unidades de la organización.

Los objetivos se identifican fundamentalmente con:

1. Crecimiento de activos.
2. Rentabilidad.
3. Porcentaje de participación en el mercado.
4. Grado y naturaleza de la diversificación.
5. Integración.
6. Utilidades por acción.
7. Responsabilidad social.

Objetivos estratégicos: se definen a partir de la misión y de los compromisos con cada uno de los actores del negocio. Su logro se encamina con la planeación y se evidencia en la evaluación financiera y en los ajustes que se hagan y que, en última instancia, contribuye a lograr la visión como estrategia general del negocio.

Las organizaciones viven a la expectativa de los grandes retos que le imponen el sector y la competencia, a los cuales debe responder con grandes estrategias.

Cuando una organización logra sus objetivos estratégicos, a través de sus unidades de negocio, obtiene:

• Mayores precios para los aportes (cuotas, partes de interés o acciones de capital), por los beneficios que acumula en su patrimonio o por los dividendos que distribuye.
• Aumenta el crédito financiero, por mayor solidez al disminuir la deuda.
• Aumenta la razón de solvencia, por generar mayor capital de trabajo.
• Mejora la remuneración de sus empleados, por la distribución de las utilidades del negocio para mejorar la situación y calidad de vida de los clientes internos.

Objetivos operativos: para hacer frente a los desafíos de nuevas tecnologías, exigencias de los clientes y que tienen que incorporar en el día a día.

El planteamiento de la unidad de negocios de los objetivos operativos debe también ser coherente con los objetivos estratégicos, aunque muchas organizaciones se quedan en la parte operativa y no le ponen cuidados al cumplimiento de aquellos que dan permanencia y sostenibilidad en el mercado.

Los objetivos son las propuestas a largo plazo, los cuales deben ir reforzados con las metas que son a corto plazo.

Los objetivos de la sociedad Productora AB S.A., son los siguientes:

• Obtener rentabilidad del 12,0% sobre inversiones de capital.
• Distribuir un dividendo del 10,0% anual sobre el capital.
• Obtener una participación en el mercado del 5,0%.
• Desarrollar el mercado en el sur colombiano.
• Ubicar el 40,0% de su producción en el mercado nacional.
• Ampliar las ventas al mercado internacional.

Tomado del libro Planeación y evaluación financiera

Los planes de negocios deben precisar bajo qué orientación se encauzan los esfuerzos de una inversión y si son coherentes con los elementos adoptados como guías.

Visión: es el sueño de los líderes o dueños del proyecto. Debe ser conocida y aplicada por todos los miembros de la organización, en todas las actividades, como parte del compromiso con la empresa, para conseguir las metas y objetivos.

Serna Gómez (1994), define la visión y los elementos que debe contener, así:

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera en el futuro.
1. Es formulada por los líderes de la organización.
2. Dimensión en el tiempo.
3. Integradora.
4. Amplia y detallada.
5. Positiva y alentadora.
6. Debe ser realista-posible.
7. Debe ser consistente.
8. Debe ser difundida interna y externamente.

La Productora AB S.A. será la mejor en todo el territorio nacional y de los grupos económicos suramericanos.

La visión es el conjunto de acciones. Sin una visión que defina el futuro del negocio, no existe un horizonte claro ni se conduce a una meta porque los esfuerzos se debilitan en múltiples direcciones, debido a los intereses particulares.

Misión: es la razón de ser o la filosofía de la organización.

Sallenave (1990), dice que “la definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente”.

David (1992), la define e identifica sus componentes, así:

La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado.

1. Las exigencias de los clientes, los empleados.
2. Los productos y servicios.
3. Ubicación de los mercados.
4. Tecnología.
5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
6. Filosofía de la empresa.
7. Preocupación por la imagen pública.
8. Concepto de sí misma.
9. Efectividad reconciliatoria.
10. Calidad inspiradora.

Serna Gómez (1994), dice: “La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Asimismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional.

La misión contiene los objetivos estratégicos del negocio, orientados a sus tres clases de clientes: los socios, los clientes externos y los clientes internos. Describe sus productos, el mercado, los procesos y la tecnología, que la diferencian de las demás unidades de negocio.

Si se confrontan estas definiciones con las misiones de los negocios, se determina que no se cumple con los elementos propuestos. Observe:

La misión de la sociedad es aumentar cada año el valor del negocio y el dividendo pagado a los accionistas.

La misión del negocio es vestir a los colombianos.

En efecto, en estos ejemplos, no se estipulan las características del cliente, la calidad del producto, la tecnología que desarrolla, los servicios a los empleados, las responsabilidades ecológicas, la ubicación del servicio o producto, el concepto de sí misma, solamente tienen la preocupación de crecimiento en tamaño y en dividendos.

Si la misión no consulta las nuevas tendencias económicas y los nuevos proyectos del negocio, debe reformularse después de haber definido las nuevas estrategias competitivas que faciliten la planeación.

Productora AB S.A. tiene como objeto social, la producción de los productos A y B de la mejor calidad, para el consumo humano.

La misión es velar por el equilibrio ecológico, la preservación de los valores, la capacitación permanente, la justa remuneración, la optimización de los procesos, y por ende, la productividad y crecimiento del negocio, para satisfacción de los clientes y de los accionistas.

Financiero: comprende a su vez, varios elementos necesarios para determinar la viabilidad de un proyecto o un negocio en marcha en otras palabras aceptarlo o rechazarlo, con base en la expectativa de rentabilidad que tiene el inversionista o dueño:

Inversiones: especifica las necesidades de inversión para desarrollar el proyecto las cuales se deben prever. Se clasifican en:

•   Capital de trabajo, o recursos necesarios para iniciar operaciones sin sobresaltos financieros, tales como efectivo para compra de materia prima, pago de los primeros meses de arrendamiento, etc.
•   Inversiones fijas, que tienen que ver con los bienes requeridos para desarrollar la industria, hacer las adecuaciones de oficinas, planta, vías de acceso, etc.
•   Inversiones diferidas o gastos de organización y puesta en marcha.

Financiamiento: asimismo, se deben estudiar las fuentes de financiamiento, teniendo en cuenta los beneficios y periodos muertos, de gracia y de pago, y algo bien importante las tasas de interés, con el fin de evaluar el proyecto para el inversionista. Una advertencia es que el costo del financiamiento no puede ser mayor a la tasa de rentabilidad del proyecto porque lo puede colocar en crisis económica.

Ingresos, costos y gastos: los ingresos se estiman a partir de los precios y la demanda del producto o servicio proyectada, teniendo en cuenbta la información recibida del estudio de mercado. En tanto que, los costos se determinan a partir de las unidades que se van a producir, los inventarios en proceso, los productos terminados y los inventarios finales que requieren para tener para el siguiente periodo proyectado. Los gastos se calculan a partir de la cantidad de personal al servicio de la administración y los necesarios en la logística del negocio como arrendamientos, servicios públicos, papelería, etc. Los gastos de venta que se componen de personal, transportes, acarreos, arrendamientos, servicios públicos, etc. Esta información se deduce de todos los estudios similares o por el conocimiento del negocio.

Evaluación financiera, social y ambiental: la evaluación financiera se hace a partir del flujo de caja libre y su resultado se mide a través de criterios como la tasa interna de retorno, el valor presente y la relación costo beneficio. Este se complementa con el análisis del punto de equilibrio, de riesgo y de sensibilidad.

La evaluación social o económica tiene que ver con el impacto que genera el proyecto sobre la calidad de vida de la población mientras que la ambiental identifica los efectos sobre el medio ambiente y provee su manejo, en caso de causar deterioro.

Libro de Planeación y evaluación financiera

Financiero: comprende a su vez, varios elementos necesarios para determinar la viabilidad de un proyecto o un negocio en marcha en otras palabras aceptarlo o rechazarlo, con base en la expectativa de rentabilidad que tiene el inversionista o dueño:

Inversiones: especifica las necesidades de inversión para desarrollar el proyecto las cuales se deben prever. Se clasifican en:

Capital de trabajo, o recursos necesarios para iniciar operaciones sin sobresaltos financieros, tales como efectivo para compra de materia prima, pago de los primeros meses de arrendamiento, etc.

•   Inversiones fijas, que tienen que ver con los bienes requeridos para desarrollar la industria, hacer las adecuaciones de oficinas, planta, vías de acceso, etc.
•   Inversiones diferidas o gastos de organización y puesta en marcha.

Financiamiento: asimismo, se deben estudiar las fuentes de financiamiento, teniendo en cuenta los beneficios y periodos muertos, de gracia y de pago, y algo bien importante las tasas de interés, con el fin de evaluar el proyecto para el inversionista. Una advertencia es que el costo del financiamiento no puede ser mayor a la tasa de rentabilidad del proyecto porque lo puede colocar en crisis económica.

Ingresos, costos y gastos: los ingresos se estiman a partir de los precios y la demanda del producto o servicio proyectada, teniendo en cuenbta la información recibida del estudio de mercado. En tanto que, los costos se determinan a partir de las unidades que se van a producir, los inventarios en proceso, los productos terminados y los inventarios finales que requieren para tener para el siguiente periodo proyectado. Los gastos se calculan a partir de la cantidad de personal al servicio de la administración y los necesarios en la logística del negocio como arrendamientos, servicios públicos, papelería, etc. Los gastos de venta que se componen de personal, transportes, acarreos, arrendamientos, servicios públicos, etc. Esta información se deduce de todos los estudios similares o por el conocimiento del negocio.

Evaluación financiera, social y ambiental: la evaluación financiera se hace a partir del flujo de caja libre y su resultado se mide a través de criterios como la tasa interna de retorno, el valor presente y la relación costo beneficio. Este se complementa con el análisis del punto de equilibrio, de riesgo y de sensibilidad.

La evaluación social o económica tiene que ver con el impacto que genera el proyecto sobre la calidad de vida de la población mientras que la ambiental identifica los efectos sobre el medio ambiente y provee su manejo, en caso de causar deterioro.

Tomado del libro: Planeación y evaluación Financiera

De acuerdo con el nivel de desempeño, los costos de producción se clasifican en tres categorías: costos fijos, costos variables y costos semivariables.

Costos fijos

Son las erogaciones necesarias para producir el bien o servicio y permanecen constantes para cualquier nivel de producción. Ver gráfica.

Gráfica del comportamiento de los costos fijos.

En efecto, se demuestra que para producir una o seis unidades se incurre en el mismo costo fijo ($20.000), de donde se concluye fácilmente que los costos fijos unitarios son variables con tendencia a la baja.

Son costos fijos, los siguientes:

• Arrendamientos de fábrica o local comercial.
• Nómina de administración.
• Impuesto predial.
• Servicios públicos.
• Depreciación de propiedad planta y equipo.
• Gastos financieros.
• Impuesto de renta y complementarios.

Aunque los gastos financieros y el impuesto de renta y patrimonio son costos fijos, no se tienen al totalizar los costos fijos puesto que hacen parte del análisis sobre utilidad y apalancamiento.

Los costos fijos se causan en el período en el cual se realizan puesto que no dependen del proceso producción ni del volumen de ventas.

Costos variables

Son los costos directos e indirectos que aunque se identifican plenamente con la generación del producto, varían en proporción directa con el volumen de producción. Ver gráfica.

Análisis del comportamiento de los costos variables.

Se deduce que a medida que aumentan las unidades producidas, aumentan los costos variables, en proporción directa. Así, si la producción es cero, los costos variables son cero.

Son costos variables, los siguientes:
• Materia prima.
• Mano de obra directa.
• Costos indirectos de fabricación.

Para determinar los costos de producción es necesario aplicar el sistema de control de existencias de: materia prima, insumos y mano de obra, a través de registros en instrumentos de información estructurados por el departamento de costos.

Los inventarios finales están evaluados por el costo variable facilitando la decisión de ventas extras que cubran el costo y parte de la utilidad, porque los costos fijos ya se han cubierto.

Costos semivariables o mixtos

Identifica los costos que al aumentar la producción pueden variar o mantenerse fijos, por efectos de la eficiencia en la producción.

Análisis del comportamiento de los costos semivariables.

Para los análisis de costo, volumen y utilidad es preciso distribuir los costos semivariables en fijos y variables mediante métodos especiales. Se parte de la siguiente fórmula matemática, costo volumen:

Y = a + b X
Y = costo semivariable a ser dividido
X = cualquier medida: volumen de producción, volumen de ventas, horas mano de obra directa
a = costo fijo
b = tasa variable por unidad de x

Jae Shim (1986) especifica los métodos de la curva de la línea recta, así:

• Punto alto y del punto bajo.
• Gráfico de dispersión.
• Mínimos cuadrados.

La utilidad del sistema de costeo directo se encuentra en la necesidad de definir el punto de equilibrio y el apalancamiento, los cuales permiten tomar decisiones certeras.

Costos unitarios: cociente entre los costos totales fijos o variables y el número de unidades producidas durante el período.

CFU = costos fijos de producción / cantidad unidades producidas
CVU = costos variables de producción / cantidad unidades producidas
CTU = costos totales de producción / cantidad unidades producidas

Los costos unitarios son útiles para compararlos con los de la competencia, con el fin de buscar alternativas de racionalización y ser más competitivos.

Es la técnica que determina el costo del producto, teniendo en cuenta los costos directos e indirectos que varían según la producción.

Los costos fijos de producción y de operación se consideran como gastos de producción y, con los precios y los costos variables se calcula el punto de equilibrio en cantidades y en valores.

El criterio de distribución que se adopte debe consultar estudios específicos de tiempos y movimientos y otras características que pueden tener los departamentos de producción, para llevar a cabo el costo promedio variable y el costo fijo total.

La contabilidad de costo facilita la aplicación del costeo directo debido a que se manejan costos de materia prima, mano de obra, costos indirectos de fabricación, costos de operación y ventas, en calidad de fijos y variables.

En tanto, en el sistema de contabilidad general, el estado de resultados debe convertirse a costeo directo para favorecerse de los múltiples análisis que se derivan de éste método.

El problema radica en cómo hacerlo, a partir del costo convencional que presenta el estado de resultados, cuando no se tiene la distribución del gasto por cada producto. Con el fin de hacer una aproximación a este concepto, se prorratean los costos por absorción en costeo directo. Ver Cuadro.

Conversión de costo por absorción a costeo directo.

Este método consiste en asignar participaciones porcentuales a los costos fijos y variables para cada producto o para cada departamento. En efecto, ésta técnica de prorrateo no tiene mucha precisión, por lo tanto, se recomienda aplicar el sistema de contabilidad de costos.

Otra forma de hacer el prorrateo es identificar los departamentos del negocio y dividir los costos en generales, intermedios y finales, según las unidades producidas o servicios prestados, para obtener resultados.

Para el ejemplo, la distribución porcentual de los costos de producción y ventas se hizo según el criterio del administrador del negocio.

La evaluación financiera y el análisis de sensibilidad y de riesgo, se complementa con el análisis de costo, volumen, utilidad.

•    El costo se analiza con la aplicación del costeo variable que busca adecuar la información según los requerimientos de costo fijo y costo variable, para determinar los costos unitarios.
•    El volumen de producción y ventas se analiza mediante el punto de equilibrio, volumen de seguridad y mezcla de productos.
•   Asimismo, se resuelve el problema de cómo mejorar la utilidad con el apalancamiento tanto operativo como financiero.

El objetivo de todo negocio es mejorar la rentabilidad de la inversión a través de estrategias de diferenciación: en costos y gastos de producción de bienes y servicios, en productos y en segmentos de mercado, para crear ventajas competitivas y posicionarse en el mercado.

En la contabilidad de costos se presenta el estado de costo de producción y ventas en costos fijos y costos variables. El estado de resultados tiene la siguiente estructura:

•    Operativa: compuesta por los ingresos menos los costos variables y los costos fijos incluidos los gastos financieros y los impuestos.
•   Social: los excedentes distribuibles en dividendos.
•   Patrimonial: reservas legales y ocasionales y, utilidades retenidas.

En tanto, en la contabilidad general, el estado de resultados tiene la siguiente composición:

•    Operativa: actividad social del negocio. Maneja las cuentas de: ventas, costo de ventas, gastos operacionales, gastos de administración y de distribución.
•    Financiera: costos financieros por el uso de recursos de las instituciones financieras.
•    Impositiva: impuesto de renta y complementarios.
•    Social: excedentes o dividendos.
•    Mantenimiento al patrimonio: aportes sociales, reservas legales y ocasionales.

El estudio de cada uno de estos componentes estará antecedido por sus objetivos específicos.

Para facilitar el análisis de costo, volumen y utilidad se deben convertir los costos por absorción en costeo directo (costos fijos y variables) que permitan ver los resultados desde el punto de vista del volumen de actividad, para tomar decisiones sobre producción y comercialización.

El costo convencional o por absorción recoge todas las características del estado de resultados y su metodología siempre arrojará resultados razonables de las operaciones. En tanto, en el costeo directo las utilidades dependen del volumen de ventas del período.

El Estado colombiano no acepta el costeo directo para determinar la renta gravable. Su cálculo debe hacerse por el sistema de costos por absorción.

La diferencia entre los dos sistemas radica en la valuación de la producción y de los inventarios finales que se capitalizan.

En el costeo directo, los inventarios se costean por el costo variable. Por esta razón, el costo de producción y venta es menor que en el costeo por absorción donde los inventarios finales y el costo de producción se les cargan tanto a los costos variables como a los fijos. Esto implica que las utilidades no sean iguales en los dos sistemas.

En efecto, los estados de resultados son diferentes y por lo tanto, se debe decidir cuál es el mejor sistema para la toma de decisiones. Observe el siguiente ejercicio:

En el costeo directo, la utilidad operativa responde más a la relación producción y ventas del período. Se concluye que:

1.   Si la producción es igual al volumen de ventas, la utilidad es igual en los dos sistemas.
2.   Si la producción es mayor que volumen de ventas, la utilidad es menor en el costeo directo.
3.   Si la producción es menor que volumen de ventas, la utilidad es mayor en el costeo directo.
4.   Si la producción es variable y el volumen de ventas es constante, la utilidad es igual en los dos sistemas.
5.   Si la producción es constante y volumen de ventas es variable, la utilidad es proporcional a qué en los dos métodos.

En el costo por absorción el producto absorbe costo variable y el costo fijo. En el costeo directo, solamente el costo variable.

El riesgo asocia los factores potenciales que ponen en peligro el logro de los objetivos rendimiento y liquidez del proyecto.

Se consideran factores de riesgo, los siguientes:

• Insolvencia por falta de efectivo debido a variables externas.
• Políticas de choque para sostenerse en el mercado.
• Cargas financieras por apalancamiento frente a otro financiado con recursos propios.
• Cambios en las políticas económicas, sociales y fiscales del Estado.
• Cambios en la estructura del comercio internacional.
• Competencia desleal y contrabando.
• Cambios tecnológicos.

En términos cuantitativos, el riesgo se define como la desviación estándar entre los datos observados y los datos esperados, con la probabilidad de ocurrencia del 68,0%, incrementando el promedio esperado en más o menos una desviación estándar (± 1 DE) y, del 95,0%, incrementando el promedio esperado en más o menos dos desviaciones estándar (± 2 DE).

Este análisis se basa en la curva de Gauss.  Entre mayor sea la dispersión para obtener la rentabilidad, mayor es el riesgo para obtener los rendimientos.

Todo proyecto es susceptible a dos tipos de riesgo, uno inherente a la inversión y otro, al factor externo. Sus efectos se pueden medir a través del análisis de riesgo que permite encontrar la rentabilidad para cada nivel.

Se eligen escenarios o estadios económicos impares (tres o cinco) y se les asigna un grado de probabilidad de ocurrencia, tomando como base las tablas de sensibilidad con los valores más relevantes. Los escenarios pueden ser: optimista o de auge, normal o probable y pesimista o de recesión. 

Al asignar el grado de probabilidad de ocurrencia de los escenarios es importante guardar coherencia con el comportamiento de la curva de Gauss, para que a su vez, la interpretación de los resultados esté acorde con las medidas de tendencia central (desviación estándar).